Jeste li spremni preuzeti odgovornost? Ključne odrednice uspješnog rukovođenja

Pero i Marko rade u odjelu za marketing jedne velike banke. Pero je uvijek bio vrhunski stručnjak u svom poslu. Sve radne zadatke izvršava na najbolji mogući način, uvijek dobiva pohvale od šefova, a često prepravlja uratke kolega kako bi im pomogao da i oni postignu najviše standarde. Kad radi u timu, on najbolje obavi svoj zadatak, a zbog usmjerenosti na izvrsnost u poslu ne posvećuje previše pažnje odnosima s kolegama. S druge strane, Marko, iako također sposoban i uspješan, nikad nije dosegao Perinu razinu izvrsnosti. Odnosi s kolegama su mu važni, a kada mu treba pomoć u rješavanju radnih zadatka uvijek zna koji kolega će mu moći najbolje pomoći. Tijekom timskog rada, obično preuzima na sebe organizaciju sastanaka i ne libi se predlagati način raspodjele dužnosti unutar tima. Nedavno je šef njihovog odjela otišao u mirovinu i uprava banke razmatra Peru i Marka kao kandidate za novog šefa odjela. Što mislite koji od njih bi trebao dobiti to mjesto?

Iako bi Pero zbog svoje stručnosti trebao biti jak kandidat za šefa, Marko bi vjerojatno obavljao taj posao bolje. Naime, često se pretpostavlja da će ukoliko je osoba stručna i uspješna u onome što radi automatski biti uspješna i u rukovođenju tvrtke, ministarstva i sl. Međutim, spoznaje u psihologiji pokazuju kako stručnost, iako važna, nije ključna osobina za dobre rukovoditelje. Ono što pretvara stručnjake u dobre šefove je motiv za moć.

Osobe koje imaju snažan motiv za moć imaju potrebu za upravljanjem ljudima i događajima – što su i glavne dužnosti rukovoditelja. S obzirom na to, logično je da i traže položaje s većim ovlastima pa istraživanja u radnim organizacijama i pokazuju kako pojedinci s većim motivom za moć obično završe i na višim rukovodećim pozicijama. S druge strane, osobe s manjim motivom za moć nisu sklone organiziranju i upravljanju grupom, zastupanju promjena poželjnih za grupu niti nametanju ciljeva i pravila u grupi. Oni često smatraju da je neopravdano upotrebljavati moć nad drugima te zato obično nisu u stanju kvalitetno obavljati posao rukovoditelja (Yukl, 2008) .

Međutim, iako je motiv za moć nužan, on nije dovoljan da bi osoba bila uspješan rukovoditelj. Važno je kako se motiv za moć izražava u stvarnom ponašanju prema podređenima. Istraživanja pokazuju kako se jednom od ključnih osobina za način izražavanja motiva za moći pokazuje samokontrola (McClelland & Burnham, 2003) . Osobe bez samokontrole svoj motiv za moć koriste kako bi povećali vlastiti status. Grubi su prema drugima i nastoje ih iskoristiti za osobnu dobit, što čini njihove podređene slabima i ovisnima o nadređenom. Osobe s jakom samokontrolom svoj motiv za moć podređuju interesima organizacije, nisu skloni manipulacijama i daju više odgovornosti podređenima, što osnažuje podređene i daje im više prilika za razvoj radnih vještina. Ovakav stil rukovođenja zato doprinosi i razvoju radne klime i timskog duha.

Literatura